Performance Marketing & Marketing Automation

Start bei null: Website, Landingpage und messbare Werbung in Deutschland

Bauunternehmen in Hamburg, Bereich Renovierung – ein Auftrag auf dem deutschen Markt und nach seinen Regeln. Website und Landingpage für YARD GROUP habe ich vollständig nach dem Brandbook des Kunden entworfen und gebaut: Monochrom, Schriftart Sora, eigene Farbpalette. Auf der Landingpage sind Consent Mode und der korrekte Umgang mit Cookies eingerichtet – auf dem deutschen Markt ist das Voraussetzung für die rechtmäßige Datenerfassung, keine Option. Die Seite entwickelt sich fortlaufend weiter: Änderungen erscheinen regelmäßig und dienen einem Ziel – mehr Conversion zur Anfrage.

Im ersten Monat lief die Werbung auf der Hauptseite direkt für drei Bereiche gleichzeitig: Renovierung, Möbel und Design. Die Kampagne wurde manuell aufgebaut und geführt – Analyse der Wettbewerber in der Live-Suche, Semantik, Geo, tägliche Bereinigung der Suchanfragen. Dieser Monat brachte die zentrale Erkenntnis: Das vorhandene Budget reicht nicht für drei Bereiche gleichzeitig, die Mittel verteilen sich zu dünn und keiner erreicht Volumen.

Auf Basis der gesammelten Daten zu Wettbewerbern und Suchanfragen habe ich vorgeschlagen, den Fokus auf einen Bereich einzugrenzen und dafür eine eigene Landingpage zu bauen – Renovierung, darin Malerarbeiten. Die Positionierung kam aus derselben Suche: Die Auktion halten Vergleichsportale, den Preis pro m² zeigt niemand, daraus entstand „direkt vom Betrieb, ohne Vermittler, fester Preis pro m²“. Die weitgehend passende Option (Broad Match) habe ich deaktiviert, weil die Daten Ausgaben ohne Conversions zeigten, und die Liste der Negativ-Keywords habe ich von 75 auf 100 erweitert. Die tägliche Analyse der Suchanfragen deckte ein Preissegment auf – die neue Anzeigengruppe erzielte eine CTR von 19,6% gegenüber 7,5% im Kernbereich; die Kampagne insgesamt läuft bei rund 8,2% CTR (Ø) und etwa 3,3 € CPC. A/B-Test der Überschriften: Das PAS-Szenario schlug AIDA um das Dreifache.

Ab dem zweiten Monat, als der manuelle Kreislauf lief, habe ich das Projekt auf Automatisierung umgestellt: eigenes Projekt in Google Cloud, Zugriff auf Ads, GTM und GA4 über OAuth statt manueller Anmeldung mit Bestätigung – bis hin zur programmatischen Kampagnensteuerung über die Google Ads API v22: Anzeigengruppen, Keywords und Negativ-Keywords werden per API angelegt, mit validateOnly als sicherem Probelauf vor dem Schreiben. Aus dieser Anbindung ist ein vollautomatischer Daily-Digest-Robot entstanden (Details unter „KI & Automation“) – er liest das Konto selbstständig aus, verdichtet die Zahlen per LLM zu einem Report und schickt ihn nach Telegram, serverlos und ohne mein Zutun. Der wichtigste Effekt: die Möglichkeit, das Tracking als Kette zu prüfen – Sender, Übertragung, Empfänger. Ein Ereignis, das vom Button abgesendet wurde, bedeutet noch keine gezählte Conversion, und die Abweichung zwischen diesen Gliedern zeigt sich erst bei der Messung.

Nach den Optimierungen kommen die ersten stabilen Kontakte: 6 Anfragen in 14 Tagen (Anrufe und WhatsApp), die Leadgenerierung läuft inzwischen regelmäßig. Eine ROI-Prognose gebe ich bewusst nicht ab – das ist eine eigene Leistung, kein Kennzahlen-Argument für dieses Projekt.

Das Projekt endete im Juli 2026 früher, als ich es geplant hatte: Die Kampagnen brachten mehr Kunden, als der Betrieb betreuen konnte, weitere Werbung war zu diesem Zeitpunkt nicht sinnvoll. Die Zusammenarbeit wurde im Guten beendet, Referenzen auf Anfrage. Ein Projekt, das sein Ziel erreicht hat, ist damit abgeschlossen: Weitere Projektaufträge suche ich nicht – mein Ziel ist eine Festanstellung in Vollzeit, gerne hybrid.

FazitWerbung ohne geprüfte Messung zu starten heißt, das Budget blind auszugeben. Zuerst stelle ich sicher, dass das Ereignis vom Button bis zur Conversion im Konto ankommt, erst dann schalte ich die Anzeigen frei.

Skalierung einer Geschäftseinheit durch Standardisierung und Prozessautomatisierung

Ich bin als Spezialist für Targeting-Werbung in die Agentur eingestiegen, bereits mit Erfahrung in der Leitung einer Marketingabteilung im Rücken – und dank schneller Ergebnisse wurde ich nach sechs Monaten zum kommissarischen Abteilungsleiter ernannt, nach einem Jahr dann fest als Head of Target bestätigt (die Frist der Bestätigung ist im Empfehlungsschreiben des Direktors festgehalten). Die Arbeit auf der operativen Position gab mir ein objektives Bild der systemischen Risiken der Abteilung von innen: eine hohe Personalfluktuation (Staff Churn Rate) und eine kritische Abhängigkeit der Kundenergebnisse vom Faktor Mensch. In den ersten sechs Monaten als Spezialist habe ich das Budget unter meiner persönlichen Verwaltung von €700 auf €12.500 im Monat erhöht – ein Wachstum um das 18-Fache. Das war die Grundlage für die Ernennung zum Abteilungsleiter.

Statt Einzelmaßnahmen wurde ein einheitliches Betriebsmodell entworfen: feste Prozesse und eine Wissensdatenbank (SOP) eingeführt, ein wöchentliches System technischer Schulungen und automatisierte KPI-Dashboards gestartet. Die Standardisierung erlaubte es, das Team der Abteilung ohne Qualitätsverlust von 4 auf 9 Spezialisten zu skalieren und die Agentur in die TOP-20 der Ukraine im Performance-Segment zu bringen.

Krisenstrategie 2022. Nach dem 24. Februar pausierten die meisten ukrainischen Kunden ihre Kampagnen, und im Februar-März arbeitete die Abteilung im Wartemodus. Ich habe die Initiative ergriffen, über den ukrainischen Markt hinauszugehen, und die Geschäftsführung hat diese Strategie angenommen – die Agentur begann, sich in Europa und den USA zu positionieren. Parallel dazu habe ich Kunden aus westlichen Regionen davon überzeugt, die Werbung nicht zu stoppen: Die Auktion wurde günstiger, weil rund 95 % der Werbetreibenden ihre Kampagnen gestoppt hatten. Kunden, die dieser Strategie gefolgt sind, erhielten 3–4 Mal mehr Anfragen bei gleichzeitig niedrigeren Kosten pro Anfrage – im März–Mai gab es praktisch keine Konkurrenz. Der erzielte Umsatz sicherte der Agentur die Mittel, um in die eigene Positionierung auf den neuen Märkten zu reinvestieren. Bis August liefen Europa und die USA in voller Stärke, ein Teil der ukrainischen Kunden kehrte zurück, und die Abteilung erreichte wieder das frühere Tempo.

Optimierung der Retention. Vor der Umstrukturierung lag der durchschnittliche Lebenszyklus eines Spezialisten in der Abteilung bei nur etwa zwei Monaten. Die Einführung eines transparenten Grading-Systems und die Kopplung von Boni an Geschäftskennzahlen der Kunden stabilisierten das Team: Der Kernbestand blieb mehr als anderthalb Jahre unverändert – bis zu den kriegsbedingten Marktveränderungen, und die zuletzt eingestellten Spezialisten arbeiteten bis zu meiner Abreise.

FazitNachhaltige Skalierung ist ohne Wissenstransfer unmöglich. Die Übertragung von Expertise aus den Köpfen der Mitarbeitenden in Dokumentation, KPI-Kontrolle und regelmäßige interne Team-Upgrades machten die Abteilung zum profitabelsten und autonomsten Asset der Agentur – sie hing nicht an einer einzelnen Person.

Aufbau der E-Commerce-Infrastruktur und Nachfragegenerierung für ein innovatives Produkt

Die zentrale Herausforderung des Projekts: die Markteinführung eines einzigartigen Produkts bei vollständig fehlender vorhandener Suchnachfrage. Meine Aufgabe war der Aufbau eines digitalen Marken-Ökosystems von null: vom Entwurf einer flexiblen modularen Web-Architektur bis zur Einrichtung von durchgängigem Tracking und dem Start von Full-Funnel-Werbekampagnen bei Meta Ads und Google Ads.

Technischer Ansatz zur Conversion-Optimierung (CRO). Ich habe die technische Seite der Online-Shops vollständig überarbeitet: Die Frontend-Optimierung senkte die Ladezeit der Seiten um 60 %, und die Geschwindigkeit bestimmt direkt sowohl die Verweildauer als auch die finale Conversion. Genau bei diesem Projekt entwickelten sich meine Aufgaben vom klassischen Marketing hin zu tiefer Webentwicklung und Automatisierung.

FazitDie Pandemie und die Einstellung des Flugverkehrs ließen die Nachfrage nach dem Nischenprodukt über Nacht einbrechen. Weil die von mir aufgebaute E-Commerce-Plattform modular entworfen war, konnte das Unternehmen die Produktion kurzfristig auf Sportausrüstung umstellen und den Verkauf auf der bereits vorhandenen Infrastruktur starten, ohne die Web-Architektur umzubauen. Seitdem baue ich digitale Funnels als flexible, ausfallsichere Systeme, unabhängig vom Wechsel des Sortiments.

Digitale Transformation eines traditionellen Unternehmens und Retention-Automatisierung

Ein Unternehmen mit zwanzigjähriger Geschichte und starker Marktposition wurde in den letzten Jahren unrentabel: interne Ansätze waren veraltet, es fehlten systematisches Marketing, durchgängige Analytics und CRM-Infrastruktur, und Verkauf sowie Kundenbindung hingen vollständig von den persönlichen Bemühungen von fünf Managern ab. Das war der Grund, externe Beratung hinzuzuziehen. Ich bin als externer Berater in das Projekt eingestiegen, habe ein Audit durchgeführt und die Ursachen der Verluste aufgedeckt; nach den ersten erfolgreichen Umsetzungen wurde mir angeboten, die komplette Restrukturierung des Marketings zu leiten. Der zentrale Hebel war der Wechsel vom teuren Einkauf von Kaltverkehr hin zur Maximierung der Marge aus der bereits vorhandenen Kundenbasis.

Von null wurde eine Marketing-Infrastruktur aufgebaut: ein CRM-System (Bitrix24) eingeführt, Analytics eingerichtet und ein mehrstufiges Treueprogramm entwickelt. Eine tiefe Segmentierung der Zielgruppe nach Reiseerfahrung ermöglichte die Automatisierung regelmäßiger personalisierter Kommunikation mit bestehenden Käufern. Eingehende Anfragen übernahmen Chatbots mit ausgearbeiteten Dialogszenarien – damals war das Neuland, fertige Lösungen gab es kaum. Parallel dazu wurde zur Markenstärkung ein Experten-Video-Marketing gestartet: Hotel- und Reisezielbewertungen, bekannte Gäste im Studio. Menschen kamen wegen des Contents und kauften bei jenen, die sie bereits von Angesicht kannten.

FazitKundenbindung und Wiederverkauf an die bestehende Basis sind der stabilste Hebel für Skalierung. Die Rückgewinnung von 46 % der Kunden kostete das Unternehmen um ein Vielfaches weniger als klassische Neukundengewinnung, und dieses Prinzip habe ich seitdem in jeder Branche überprüft. Die umfassende Automatisierung brachte das Unternehmen zurück in die Gewinnzone und platzierte es in den TOP-100 des nationalen Marktes – in der Saison, in der ich weniger als ein Jahr dort gearbeitet habe.